Le formule imprenditoriali

Nella realtà succede spesso che una strategia teoricamente corretta risulti di difficile realizza¬zione. Il fallimento di una strategia può essere imputabile alla mancanza di coerenza e di sin¬tonia fra gli elementi che costituiscono il sistema che la deve attuare. Una strategia è valida se è attuabile, cioè se è coerente con il sistema dei valori prevalenti nel¬l'ambito dell'a;:ienda, con la struttura organizzativa e con i sistemi gestionali, con le risorse uma¬ne, con le capacità del management e con lo stile di direzione. Un contributo importante per comprendere quali sono e come devono combinarsi - per de¬terminare il successo - i vari componenti di un'organizzazione così complessa come è l'a¬zienda viene fornito dalle formule imprenditoriali. Così come esistono vari modelli di strategia, esistono diversi modelli di formule imprendito¬riali, fra i quali ricordiamo: • la business idea di Richard Normann; • il modello delle 75, elaborato dalla società di consulenza McKinsey; • la formula imprenditoriale di Vittorio Coda, che costituisce una rielaborazione di quella proposta da Normann e della quale presentiamo le caratteristiche principali . ...• Secondo Vittorio Coda, la formula imprenditoriale di un'azienda è la risultante delle scelte di fondo riguardanti i seguenti cinque elementi: • il sistema competitivo; • il sistema di prodotto; • le prospettive offerte e i contlibuti o i consensi lichiesti agli attori sociali; • il sistema degli attori sociali; • la struttura. 01 1. Il sistema competitivo è costituito dai mercati ai quali è indirizzata l'offerta; esso compren¬de, pertanto: i concorrenti, i clienti, i fomitori, i potenziali nuovi entranti e le aziende offe¬renti prodotti sostitutivi. 2. Il sistema di prodotto è dato dai prodotti e/o servizi con tutti gli elementi che configurano l'offerta, ovvero: • i caratteli mateliali del prodotto: la gamma, la qualità, il livello tecnologico, ecc.; • gli elementi immateriali connessi al prodotto: prestigio, eleganza, salute, sicurezza, ecc.; • il servizio collegato al prodotto: puntualità, rapidità di consegna, assistenza post-vendita, ecc.; • le condizioni dello scambio: prezzo, modalità di pagamento, assicurazioni, garanzie, ecc. 3. Le prospettive offerte e i contributi o i consensi richiesti agli attori sociali: l'impresa si rivolge agli azionisti, ai manager, ai lavoratori, ai rappresentanti sindacali e agli esponenti del mondo finanziario e creditizio con una proposta progettuale, cioè offrendo determinate prospettive, in cambio di risorse e consensi. 4. Il sistema degli attori sociali interessati è costituito dalle forze apportatrici di lisorse, energie e consensi, le quali avanzano aspettative nei confronti dell'impresa e possono influire 3ulla vita della stessa. 5. La struttura, secondo Coda, include non solo la struttura organizzativa, ma anche i mecca¬'1ismi operativi e le risorse umane e materiali dell'azienda. Le cinque variabili si ritrovano in qualsiasi impresa e sono collegate in un'unica formula im¬xenditoriale, la quale si articola in due sottoinsiemi - entrambi a forma circolare e ruotanti in¬omo alla struttura - che liflettono: • la strategia competitiva, ossia il modo di essere dell'impresa nel settore in cui opera; • la strategia sociale, ovvero il modo di essere dell'impresa nel sistema di forze economiche, po¬itiche e sociali in cui essa cerca le risorse e i consensi che le occorrono. --a struttura determina il sistema di prodotto, il quale - a sua volta - mentre concorre a mo¬iellare il sistema competitivo, consente all'impresa di ritagliarsi il proprio spazio operativo. )al sistema competitivo, poi, ritornano alla struttura sia flussi di infonnazioni che stimolano ~li adattamenti nel breve e nel lungo periodo, sia flussi di lisorse rappresentate dai corrispet¬ivi degli scambi verificatisi nel sistema stesso. -Jell'altro sottoinsieme, la struttura esprime la proposta progettuale attorno alla quale si ag¬~regano determinati interlocutori sociali che le assicurano le collaborazioni necessarie. Nelle imprese di successo i due sottoinsiemi della formula imprenditoriale presentano caratte¬ristiche particolari. 1. Nella formula competitiva tutti gli elementi presentano un elevato grado di coerenza at¬torno a una idea centrale, che è il risultato di una sintesi imprenditoriale tra un bisogno percepito e una possibilità individuata di soddisfarlo economicamente. Questa coerenza de¬termina: • il successo competitivo, perché genera un duraturo vantaggio concorrenziale su uno o più fattori critici di successo, il quale determina la "dominanza" dell'impresa nel suo settore; • il successo reddituale, perché il sistema di prodotto si rivela capace di soddisfare sia le esi¬genze del mercato, sia i vincoli della struttura, la quale risulta sottoposta a un buon grado di sfruttamento. 2. Anche l'altro sottoinsieme, che Coda chiama formula imprenditoriale sovraordinata, nelle imprese avviate al successo presenta caratteristiche inconfondibili, quali: • la proposta rivolta agli inter!ocutOli sociali (cui si richiedono risorse e consensi) è percepita da coloro che vi adeliscono come capace di soddisfare le loro "aspettative di fondo", anche se può comportare sacrifici e rischi (per esempio, agli azionisti potrà essere chiesto - per qualche tempo - di rinunciare a prelevare gli utili al fine di salvaguardare l'autonomia della società); • la struttura è caratterizzata da una cultLlra aziendale forte - nella quale spiccano valori con¬divisi, quali la continuità, l'autonomia, l'economicità e la socialità - capace di attrarre le lisor¬se e le collaborazioni necessarie. LI formula imprenditoriale sovraordinata si presenta perciò come un «insieme coerente di ele¬menti il quale genera consenso, fiducia, coesione, soddisfazione intorno al progetto strategico del¬l'impresa, tutte condizioni basilari per consentire all'impresa di assolvere nel migliore dei modi il suo ruolo sociale di centro produttore di ricchezza».

Il modello strategico di porter

Un modello di gestione strategica a livello di business o di area d'affari è quello elaborato da Michael E. PorteI. Secondo Porter «l'essenza della formulazione di una strategia sta nel far fronte alla concorrenza» e perciò le scelte e le azioni da compiere devono portare l'impresa ad essere migliore dei concorrenti. Poiché la redditività di un'impresa dipende dall'attrattività del settore di appartenenza, ne consegue che la strategia deve nascere da una conoscenza approfondita delle caratteristiche che determinano l'attrattività del settore in cui si vuole essere competi ti vi. L'attrattività (o potenziale di profitto) di un qualsiasi settore è la risultante complessiva delle seguenti cinque forze fondamentali: • la minaccia di nuovi entranti; • il potere contrattuale dei fornitori; • il potere contrattuale dei clienti; • la concorrenza di prodotti sostitutivi; • le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali. Forze che detenni nano la redditività di un settore Le cinque forze determinano la redditività di un dato settore di attività perché influenzano i prez¬zi, i costi e gli investimenti che le imprese devono sostenere e il loro peso varia in relazione alle caratteristiche economiche e tecniche di base del settore e in relazione alla sua evoluzione. Per esempio, nel settore delle petroliere d'alto mare la forza chiave è costituita probabilmen¬te dagli acquirenti (le principali compagnie petrolifere), mentre nel settore dei pneumatici diventano preponderanti gli agguerriti concorrenti e i potenti produttori di autovetture e autoveicoli in genere. Esaminiamo ora alcune caratteristiche dei cinque 'fattori" che abbiamo indicato. 1. La minaccia di nuovi entranti L'ingresso di nuove imprese nel settore in cui opera una certa azienda costituisce certamen¬te una "minaccia" per la stessa. Infatti, le imprese che entrano in un dato settore apportano nuove capacità e spesso notevoli risorse, unitamente al desiderio di acquisire quote di merca¬to. L'intensità delle minacce d'entrata dipende dalle barriere esistenti e dalla capacità di reazione delle imprese già presenti. Le principali categorie di barriere all'entrata sono le seguenti. • Le economie di scala: scoraggiano i nuovi entranti che, per essere competitivi, devono rea¬lizzare grossi volumi di attività e affrontare rischi elevati, oppure devono accettare gravi svantaggi sul piano del costo dei beni o dei servizi da essi prodotti. • La differenziazione del prodotto: l'identificazione di un prodotto con una data marca crea una barriera poiché impone ai nuovi arrivati di affrontare ingenti spese per vincere la fedeltà dei consumatori o degli utilizzatori verso quel prodotto • Il fabbisogno di capitali: la necessità di disporre di ingenti risorse finanziarie per effettuare investimenti, non solo in immobilizzazioni tecniche ma anche in campagne pubblicitarie e in attività di ricerca e sviluppo, crea baniere all'entrata. • Gli svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione: le imprese già avviate pos¬sono godere di vantaggi derivanti dagli effetti della curva di esperienza, da tecnologie esclusi¬ve, da accessi privilegiati alle fonti di materie prime, da ubicazioni favorevoli, ecc. • L'accesso ai canali di distribuzione: il nuovo arrivato sul mercato deve assicurare la distri¬buzione dei suoi prodotti. La difficoltà di accesso sarà tanto maggiore quanto più limitati e affol¬lati saranno i canali di distribuzione. A volte, per superare la barriera, il nuovo concorrente deve creare propri canali distributivi. • La politica governativa: il governo può limitare o precludere l'accesso ai nuovi entranti in deter¬minati settori, sia direttamente, cioè bloccando il rilascio di autorizzazioni e licenze (quando ri¬chieste), sia indirettamente, con l'emanazione di nuove norme che impongono particolari e co¬stosi adempimenti (per esempio, la normativa sulla sicurezza o quella sull'inquinamento). Infine, la decisione del potenziale concorrente di entrare o meno dipende dalle sue aspettati¬ve circa le reazioni delle imprese già operanti nel settore. La probabilità di una reazione viva¬ce tale da scoraggiare l'entrata è maggiore se la crescita del settore è lenta e se le imprese pre¬senti in esso già in passato hanno lanciato attacchi ai nuovi arrivati, se dispongono di ampie risorse utilizza bili per contrastare l'entrata di nuovi concorrenti e se appaiono pronte a ri¬durre i prezzi per mantenere le quote di mercato. 2. Il potere contrattuale dei fomitori I fornitori con un forte potere contrattuale possono imporre aumenti di prezzo o riduzioni di qualità dei beni da essi forniti. E se non può ribaltare sui prezzi di vendita tali maggiori costi, l'impresa vedrà peggiorare la propria redditività. La forza contrattuale di ciascun gruppo di fornitori dipende da numerosi fattori. Per esem¬pio, essa è più elevata se i fo rni tori sono in numero limitato, se non esistono prodotti sostitutivi o se il fornitore può minacciare di integrarsi verticalmente a valle. 3. Il potere contrattuale degli acquirenti Verificandosi certe condizioni, gli acquirenti possono far ridurre i prezzi, pretendere qualità e servizi migliori, mettere i produttori in concorrenza fra loro, tutto a spese della redditività del settore. Un gruppo di clienti ha un'elevata forza contrattuale: • se è concentrato o acquista una quota elevata del fatturato dell'impresa, stabilendo in tal modo un rapporto di dipendenza del venditore rispetto all'acquirente; • se i prodotti che acquista rappresentano una quota elevata dei suoi costi: è perciò probabile che i componenti del gruppo siano molto sensibili al livello del prezzo, selezionando in base ad esso i forni tori a cui rivolgersi; • se i prodotti che acquista sono standardizzati per cui è facile trovare fornitori alternativi; • se ha la possibilità di attuare un processo di integrazione verticale a monte; • se realizza profitti modesti, perché sarà incentivato ad abbassare i costi di acquisto per mi¬gliorare il proprio risultato economico. 4. La concorrenza di prodotti sostitutivi I prodotti sostitutivi limitano i profitti delle aziende offerenti i prodotti "principali" in quanto ne condizionano la politica di fissazione dei prezzi. Quanto più è attraente il rapporto "prezzo/prestazione" che caratterizza i prodotti alternativi, tanto più il settore vedrà diminuire la sua redditività e forse anche la sua crescita. La concorrenza può avvenire anche rispetto a beni tecnologicamente differenti. Ad esempio, il servizio di vigilanza notturno può essere sostituito da un sistema elettronico di sicurezza. I prodotti sostitutivi su cui deve focalizzarsi l'attenzione dell'impresa sono quelli messi a punto da settori caratterizzati da elevati profitti e quelli che possono migliorare il rapporto "prezzo/prestazione" rispetto al prodotto del settore in cui essa opera. 5. Le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali La rivalità fra i concorrenti esistenti si manifesta mediante manovre di posizionamento, quali, ad esempio, l'introduzione di nuovi prodotti, la concorrenza sui prezzi e le campagne pub¬blicitarie. L'intensità della rivalità dipende dai seguenti fattori che caratterizzano il settore: • numero e concentrazione delle imprese presenti nel settore: più le imprese sono numerose e minore è la loro concentrazione, più intensa è la concorrenza; • tasso di crescita del settore: una crescita lenta causa scontri in quanto le imprese che voglio¬no espandersi debbono conquistare quote di mercato della concorrenza; • standardizzazione del prodotto: quanto più il prodotto manca di differenziazione, tanto più si farà vivace la concorrenza sui prezzi; • livello dei costi fissi: elevati costi fissi spingono le aziende a un pieno utilizzo della propria capacità produttiva. Se in un settore vi è eccesso di capacità produttiva, allora la concorrenza sarà molto elevata e si verificheranno diminuzioni di prezzo; • alte baniere all'uscita: alcuni fattori economici possono trattenere un'impresa in un settore, spingendo la così a far lievitare la concorrenza, anche se i rendimenti dei suoi investimenti sono bassi o addirittura negativi. Questi fattori possono essere: l'elevata specializzazione de¬gli impianti, l'alto livello dei costi fissi che resterebbero a carico dell'impresa nonostante l'u¬scita dal settore, ostacoli politici e sociali, ecc. Alte barriere all'uscita determinano tendenzialmente l'insorgere di eccedenze produttive che, abbassando i prezzi di vendita, riducono la redditività dei concorrenti sani, i quali non riescono a estromettere dal settore quelli meno competitivi. Poiché i cinque fattori concorrenziali che fomiscono il contesto in cui le imprese competono non hanno la stessa importanza nei vari settori, è compito dell'analisi strutturale identificare quali di essi hanno il maggior peso nel determinare la concorrenza di un particolare settore. I diversi risultati conseguiti dalle singole aziende dipendono non solo dalle condizioni del settore di appartenenza, ma anche dalla posizione relativa che ciascuna delle imprese occu¬pa nel proprio settore. Per conoscere il proprio posizionamento rispetto alla concorrenza l'impresa deve individua¬re i suoi punti di for::::a e di debole::::::::a. -. Per fronteggiare le cinque forze competitive fondamentali e conseguire un vantaggio ri¬spetto ai concorrenti (vantaggio competitivo) in grado di realizzare nel tempo la redditività desiderata, l'impresa può scegliere tra le seguenti tre strategie di base. 1. La leadership di costo Mediante questo tipo di strategia di base l'impresa mira a raggiungere livelli di costo più bassi rispetto a quelli dei suoi concorrenti. Per ottenere questo risultato essa può agire su diverse va¬riabili, quali - per esempio - il perseguimento di economie di scala, l'utilizzo di tecnologie esclusive, l'accesso preferenziale alle materie prime, ecc. Se un'azienda può raggiungere e mantenere la leadership di costo, avrà redditi superioli alla media del settore a patto che ottenga prezzi eqLlÌvalenti o vicini alla media del settore e fornisca prestazioni accettabili e allineate agli standard normali. Se invece il suo prodotto non viene percepito dai clienti come paragonabile a quello della concorrenza e accettabile, il soggetto leader di costo sarà costretto ad abbassare di molto i suoi prezzi di vendita rispetto a quelli praticati dalla concorrenza, annullando in tal modo i benefici della sua posizione favorevole. 2. La differenziazione Con la differenziazione l'impresa punta ad essere unica nel proplio settore, in rapporto ad al¬cune variabili ritenute molto importanti dai clienti, quali - ad esempio - il design, l'assisten¬za alla clientela, le caratteristiche funzionali del prodotto, l'immagine di marca, il sistema di distribuzione, e così via. Per esempio, nell'industria cosmetica la differenziazione tende a basarsi sull'immagine del prodotto e sulla collocazione degli espositori nei negozi; in altri casi la differenziazione può essere nei materiali utilizzati nella produzione, come ha fatto la Ferrero che, con il prodotto "Kinder", ha assegnato un valore differenziante a un componente povero come il latte. Una volta scelta una o più caratteristiche che in un settore sono percepite come importanti da molti clienti, l'impresa si mette nella condizione di soddisfarle in modo ineguagliabile. E, se percepita come tale dal cliente, questa superiolità viene compensata con prezzi superioli alla media e si traduce in un vantaggio di prezzo o premium plice. La differenziazione: • crea barriere all'entrata; • riduce la pelicolosità dei prodotti sostitutivi; • fa lievitare i margini di profitto (purché il vantaggio di prezzo non venga assorbito dai costi della differenziazione). Essa, però, può ostacolare l'acquisizione di elevate quote di mercato generando squilibli nei casi in cui si rendano necessari elevati investimenti nella ricerca, nella progettazione di prodotto e nell'organizzazione della rete di vendita. 3. La focalizzazione Con la focalizza:::.ione l'impresa mira a raggiungere migliori lisultati in un'area listretta di compe¬tizione, individuando un segmento o un gruppo di segmenti del settore e adattando la propria stra¬tegia per servir/i, escludendosi dagli altri. La strategia di focalizzazione presenta due valianti: • la focalizzazione sui costi, in cui l'impresa persegue, nel segmento scelto, un vantaggio di costo; • la focalizzazione sulla differen:::.ia;:ione, in cui l'impresa persegue la differenziazione nell'am¬bito del segmento prescelto. Entrambe le varianti poggiano sulla differenza tra il segmento prescelto e gli altri segmenti del settore, differenza che può essere individuata in un gruppo di clienti con speciali esigenze o in un particolare sistema di produzione e di consegna. Tali differenze implicano che questi segmenti siano serviti male dai concorrenti che operano con campi di azione più ampi. Perciò chi si "foca lizza" può ottenere un vantaggio competitivo dedicandosi esclusivamente a soddisfare al meglio i bisogni speciali del segmento prescelto. Per condurre a risultati superiori alla media, la strategia di base deve essere sostenibile nel tem¬po: ciò significa che il vantaggio competitivo non deve diminuire in conseguenza del com¬portamento dei concorrenti o dell'evoluzione del settore. Per raggiungere tale obiettivo, l'azienda deve avere delle baniere che rendano difficile l'imita¬zione della sua strategia. In certi settori è possibile trovare: • imprese che applicano con successo l'una o l'altra delle tre strategie illustrate; • imprese che si collocano a metà strada, senza una precisa scelta strategica: in tal caso esse non possiedono alcun vantaggio competitivo e conseguono risultati più bassi rispetto alla media del settore. In altri settori, invece, le caratteristiche del prodotto e quelle della clientela rendono vincente una sola delle tre strategie. Per comprendere le cause del vantaggio (o dello svantaggio) competitivo, è opportuno ana¬lizzare l'impresa come un insieme di attività, le attività generatrici di valore, che sono fra loro collegate e che si integrano reciprocamente, costituendo gli anelli di una catena che Por¬ter chiama catena del valore. Dal confronto fra il valore totale generato e il costo sostenuto per svolgere le attività che lo generano scaturisce il margine. Mediante la scomposizione dell'attività aziendale si vuole individuare in quale punto preciso della catena di valore l'impresa possiede o può conquistare un vantaggio competitivo. Le attività generatrici di valore, dunque, sono i singoli elementi costitutivi del vantaggio competitivo. Esse si possono distinguere in attività primarie e attività ausiliarie. Le attività primarie si possono distinguere nelle seguenti cinque categorie: 1. logistica in entrata: vi si comprendono le attività relative al ricevimento, al controllo, allo stoccaggio e al prelievo dei materiali per la lavorazione, nonché le attività connesse alla pro¬grammazione degli arrivi dai fomitOll e dei resi; 2. attività operative: includono le attività collegate alla trasformazione fisico-tecnica dei mate¬Jiali in prodotti finiti, ossia la lavorazione, il montaggio e il confezionamento, nonché la ge¬stione, la manutenzione e la riparazione delle macchine e degli impianti; 3. logistica in uscita: comprende le attività di stoccaggio dei prodotti, di elaborazione degli or¬dini della clientela, di programmazione delle spedizioni, nonché la gestione dei vettori, dei magaz¬zini periferici e dei depositi; 4. marketing e vendite: vi si comprendono le attività di gestione delle forze di vendita e delle offerte ai clienti, nonché le attività di promozione e di pubblicità; 5. servizi alla clientela: si articolano in un insieme di attività volte a mantenere o a migliorare il valore del prodotto, quali le installazioni, l'addestramento all'uso, le riparazioni, la fomitura di ricambi, ecc. Le attività ausiliarie si distinguono nelle tre seguenti categorie fondamentali: 1. gestione delle risorse umane: comprende le attività relative al reclutamento, alla forma¬zione e alla gestione del personale; 2. sviluppo della tecnologia: si articola in un insieme di attività finalizzate al miglioramento del processo produttivo o del prodotto (quali la ricerca di base, la progettazione di nuove li¬nee di produzione, ecc.) e delle procedure per l'assistenza tecnica; 3. approvvigionamento: comprende le attività connesse alla funzione di provvista delle ri¬sorse impiegate nella catena del valore (materiali, componenti, energia, servizi vari, ecc.), nonché dei beni patrimoniali (macchinari, attrezzature, ecc.). Esistono poi le attività infrastrutturali, che sono di carattere generale e includono le attivi¬tà di pianificazione, organizzazione, direzione generale, amministrazione, finanza, informati¬ca, affari legali. Mentre le attività infrastrutturali abbracciano l'azienda nel suo complesso, le attività ausiliarie possono essere associate sia all'intero processo sia a una particolare attività primaria. Ciascuna delle macroattività primarie e ausiliarie può essere scomposta in attività elementa- I ri, specifiche di ogni organizzazione. 01 . L'impresa deve pertanto valutare la propria forza o la propria debolezza in ciascuna delle at¬tività sopra individuate, confrontando la sua situazione con quella dei concorrenti: essa con¬seguirà un vantaggio competitivo se riuscirà a svolgere meglio dei concorrenti le attività che concorrono alla creazione del valore aggiunto. Non tutte le attività sono "critiche", nel senso che portano potenzialmente alla riduzione dei prezzi o alla differenziazione. Inoltre, in alcuni settori sono critiche le attività primarie, in altri lo sono quelle ausiliarie. Per esempio, la gestione delle risorse umane si riflette sul vantaggio competitivo di tutte le aziende, ma diventa attività critica nei servizi di ristorazione e nelle società di consulenza. L'approvvigionamento, poi, assume rilievo critico in diversi casi: per esempio, quando diventa il fattore che determina la posizione di costo (come l'approvvigio¬namento del cacao nella produzione di cioccolato) o quando è un elemento di differenzia¬zione per la qualità dei materiali utilizzati nella produzione.

Un modello di strategia a livello aziendale

Generalmente, la scelta della strategia è effettuata dall'imprenditore aiutato dal management interno e da consulenti esterni i quali, oltre a fornire un supporto metodo logico, hanno - pro¬prio perché esterni - una visione critica e globale dell'azienda e dei suoi problemi. Non è pertanto casuale che i più celebri modelli di scelta delle strategie siano stati elaborati da grandi società di consulenza. Comunque, l'elaborazione di una strategia deve sì basarsi su ricerche e analisi rigorose, ma ri¬chiede anche creatività, intuizione, fantasia, immaginazione, capacità di anticipare l'evoluzione del mercato e i bisogni dei clienti, capacità di reinventare l'azienda e i suoi processi: tutte doti che non possono ritrovarsi incluse in alcun modello. Un modello di strategia a livello aziendale è la matrice crescita-quota di mercato, che è stata elaborata dal Boston Consulting Group (BCG). In questo modello l'impresa è vista come un ar¬ticolato insieme di business, chiamato portafoglio, ciascuno dei quali dà un proprio contributo alla performance di crescita e di redditività dell'impresa stessa. Ogni business, perciò, dovrebbe essere gestito da unità strategiche in larga misura indipen¬denti, seppure coordinate da un'unica direzione. La matrice del BCG fornisce una visualizzazione del ruolo svolto da ogni singolo business e da ogni unità strategica che si occupa della sua gestione . ....• Il postulato fondamentale su cui si basa il modello "crescita-quota di mercato" è che il tem¬po necessario per svolgere un certo lavoro (e, quindi, il suo costo) è inversamente proporzionale al numero di volte in cui tale lavoro è svolto. Attraverso l'analisi dell'andamento dei costi in funzione dell'andamento dei volumi di pro¬duzione, il BCG ha elaborato le cosiddette curve di esperienza. Indicando sull'asse delle ascisse i volumi cumulati di produzione e sull'asse delle ordinate i costi unitari, si può osservare l'andamento della curva di esperienza. 01 I fattori che portano a una riduzione dei costi per l'''effetto esperienza" sono principalmente: • il miglioramento dell'efficienza del personale, il quale acquisisce esperienza man mano che la¬vora e che ripete certe operazioni; • la specializzazione nel lavoro e il miglioramento continuo nell'efficienza dei processi; • i cambiamenti e i miglioramenti nel "mix" delle risorse impiegate, grazie all'introduzione del¬l'automatizzazione, a un migliore rapporto con i fornitori, all'utilizzo di nuovi materiali che possono facilitare la produzione, ecc. La diminuzione dei costi permette all'impresa di diminuire gradualmente i prezzi di vendita. La curva di esperienza ha validità soprattutto nel lungo periodo perché sui costi, nel breve pe¬riodo, influiscono altri fattori. Da quanto detto derivano le seguenti implicazioni pratiche: 1. nel lungo periodo, l'impresa che ha il volume di produzione maggiore avrà costi unitari minori e otterrà margini più elevati; 2. l'impresa dovrebbe tendere a conquistare quote di mercato sempre più ampie; 3. la posizione dominante può essere raggiunta attraverso la riduzione dei prezzi, la segmentazione del mercato e la concentrazione sui segmenti per i quali l'impresa ha maggiore forza competitiva . ....• La matrice crescita-quota di mercato utilizza l'attrattività del settore e la posizione competitiva per confrontare il posizionamento strategico di diverse aree d'affari e formulare suggerimenti strategici. Essa si divide in quattro quadranti, ciascuno dei quali rappresenta una fase del ciclo di vita del prodotto. Ogni business viene posizionato nei quadranti sulla base di due parametri: 1. la quota di mercato relativa - indicata sull'asse delle ascisse - che esprime la misura della forza competitiva dell'azienda in quel business. Si calcola come rapporto fra il fatturato del business e il fatturato del principale concorrente. Sull'ascissa viene tracciata una linea di demarcazione che, convenzionalmente, rappresenta una quota di mercato relativa pari al: a sinistra verranno posizionati i business che hanno una quota di mercato relativa più elevata (perciò maggiore di 1), a destra quelli che hanno una quota di mercato relativa più bassa (ossia minore di l); 2. il tasso di crescita del mercato - indicato sull'asse delle ordinate - che dà una misura del grado di attrattività del mercato per ogni business. Il tasso di crescita del mercato è calcolato come rapporto tra la variazione del mercato - qui inteso come "fatturato totale del singolo business" - e il mercato dell'anno precedente; è espresso in una percentuale che convenzional¬mente è di solito compresa fra O e 20. Anche l'asse delle ordinate viene diviso in due parti da una linea di demarcazione che, con¬venzionalmente, corrisponde a un tasso di crescita del mercato pari al 10%: • al di sopra della linea vengono posizionati i business che si trovano nella fase di lancio o in quella di crescita del ciclo di vita, quindi con tasso di crescita> 10; • al di sotto si hanno i business in fase di maturità o di declino, cioè con tasso di crescita < 10. l due parametri sono stati scelti per la loro facilità di calcolo e per la loro significatività non so¬lo dal punto di vista economico, ma anche finanzia/io; in particolare: • la quota di mercato relativa serve a indicare la capacità del business di generare liquidità; • la crescita del mercato serve a indicare le esigenze di liquidità del business stesso. Ogni business è indicato nella matrice da un cerchio, la cui area è proporzionale al fatturato generato dal business stesso. Esaminiamo allora le caratteristiche delle varie categorie di business, i cui nomi abbastanza curiosi esprimono in certo qual modo le loro prospettive di mercato, nonché gli orientamenti strategici che è possibile individuare per ciascuno di essi. 1. Cash-cows (mucche da soldi). Sono le unità strategiche che si posizionano nel quadrante BASSA crescita di mercato/ALTA quota di mercato: esse occupano posizioni competitive in set¬tori maturi con scarse prospettive di crescita. Le "cash-cows" producono utili e generano un jlusso di cassa largamente positivo, perché l'espe¬rienza fa diminuire i costi e il lento sviluppo del settore non impone nuovi investimenti Per conservare il più a lungo possibile la posizione di stabilità raggiunta ed evitare di trasfor¬marsi in dogs, tali unità devono adottare una strategia di difesa, attuabile con l'innovazione, con la differen;::ia;jone dei prodotti e con la ridu~ione dei costi e dei prezzi di vendita. 2. Stars (stelle) Si posizionano nel quadrante ALTA crescita di mercato/ALTA quota di merca¬to: esse operano in settori in forte sviluppo e in cui l'impresa controlla una quota elevata di mercato. Le "stars" producono lisultati economici positivi, generano molti mezzi finanziari, ma ne richiedono anche molti per tenere una posizione forte in un mercato in crescita. L'indicazione strategica è quella di sostenere la crescita (strategia di sviluppo), quindi au¬mentare la capacità produttiva attraverso nuovi investimenti, aumentare il capitale circolante, sostenere spese di pubblicità, ecc. A lungo andare, quando il ritmo di crescita del mercato rallenterà, esse si trasformeranno in cash-cows. 3. Question marks (incognite) Sono unità strategiche chiamate anche children (bambini) oppure wildcats (gatti selvaggi) e appartengono al quadrante ALTA crescita di mercato/BASSA quota di mercato. Sono business "opportunità" in mercati in forte sviluppo. Queste unità strategiche producono perdite o utili molto modesti e generano un jlusso di cassa negativo, in quanto necessitano di forti investimenti per essere trasfonnate il più rapidamente possibile in stars (strategia offensiva). In assenza di iniezioni di liquidità esse sono destinate a trasformarsi in dogs. 4. Dogs (cani). Si trovano nel quadrante BASSA crescita di mercato/BASSA quota di mercato. Sono unità strategiche che detengono una quota modesta in un settore in declino. Esse producono utili bassi o nulli e generano un cash jlow modesto o nullo. Se non ci fosse la possibilità di rilanciarle attraverso l'innovazione, queste unità dovrebbero essere vendute o abbandonate (strategia di abbandono). Pertanto, l'azienda dovrebbe disporre di un portafoglio bilanciato, ossia composto da business con tassi di crescita e quote di mercato diversificati in modo tale da equilibrare i jlussi di cassa. Come indicano le frecce nello schema riportato, infatti, le risorse finanzjwie muovono dalle cash-cows verso le stars e le question marks. L'azienda dovrebbe allora avere nel proprio portafoglio un numero sufficiente di "cash-cows" che forniscono i fondi necesswi sia per la crescita delle "stars", sia per la trasfornla;::ione di un cer¬to numero di "question marhs" in "stars". Infatti, con la trasformazione delle incognite più pro¬mettenti in stelle è possibile aumentare il potenziale di sviluppo dell'impresa e porre le pre¬messe per la successiva loro conversione in mucche da soldi. O 4 Le dogs, che non partecipano alla produzione di liquidità e per le quali non si prevedono mi¬glioramenti futuri, invece, dovrebbero essere abbandonate il più presto possibile . ...• Il vantaggio principale della matrice del BCG è quello di rappresentare in modo sintetico ed efficace la posizione strategica delle diverse aree d'affari, facilitando in tal modo la diagnosi della situazione aziendale. Le critiche mosse al modello sono state molte. Riportiamo qui di seguito le principali. 1. È difficile repelire le infornwzioni necessarie alla classificazione e al posizionamento dei va¬ri business nella matrice. 2. Nell'elaborazione di una strategia esistono altri fattori rilevanti, diversi da quelli considerati dal modello (per esempio, la vulnerabilità all'azione dei concorrenti, la presenza di vantaggi competitivi specifici, la dimensione del mercato, il fabbisogno finanziario per alimentare gli investimenti richiesti, ecc.). 3. Non sempre si verificano le correlazioni tra ritmo di sviluppo delle vendite e quota di mercato, da un lato, e redditività e cash jlow dall'altro In alcuni casi, imprese con modeste quote di mercato sono in grado di ottenere redditività più elevate di quelle delle imprese leader, per¬ché offrono prodotti e servizi qualitativamente migliori. 4. Non sempre la riduzione dei costi può essere posta in relazione all'andamento della curva di esperienza (può infatti dipendere da altri fattori, quali il controllo delle fonti di approvvigio¬namento, il possesso di brevetti, l'ottenimento di contributi pubblici, ecc.); inoltre, non sem¬pre il valore da attribuire alla curva di esperienza è lo stesso. Infine, la crescente complessità della situazione ambientale, unita mente alla maggiore atten¬zione riservata alle previsioni e alla ricerca di nuove opportunità di business piuttosto che al¬la conquista di maggiori quote di mercato, ha portato il Boston Consulting Group a elabora¬re una nuova matrice. L'innovazione rispetto alla precedente sta nella scelta delle due variabili utilizzate per confrontare il posizionamento strategico dei vari business, ossia: • la dimensione del vantaggio competitivo; • il numero di modi possibili per conseguire il vantaggio competitivo. Nel tentativo di superare i limiti presentati dalla originaria matrice del BCG, altre società di consulenza hanno definito modelli alternativi più sofisticati, considerando altre coppie di va¬riabili che possono definire l'attrattività di un business. Ricordiamo, in particolare: • la matrice posizione dell'aziendalattrattività del settore, elaborata dalla società di consulenza McKinsey; • la matrice del profilo del business, messa a punto dalla A. Little, che prende a riferimento la posizione competitiva dell'impresa e lo stadio del ciclo di vita del prodotto; • la matrice della politica direzionale, elaborata dalla società multinazionale Shell; essa costi¬tuisce uno sviluppo della matrice McKinsey e fa riferimento alle prospettive di redditività del settore e alla capacità competitiva dell'impresa.

La formulazione e la realizzazione del piano strategico

Dopo aver definito i "traguardi" in relazione agli scenari prefigurati e alla situazione interna esistente, è necessario individuare la strada da percorrere, cioè le azioni da intraprendere e le risorse da impiegare per conseguirli. In altre parole: occorre formulare la strategia vincente. La strategia si articola a tre differenti livelli della struttura organizzativa: il livello aziendale o di gruppo, il livello di business uni t (combinazioni prodotto/mercato) e il livello funzionale Le strategie di gruppo (o corporate strategies) sono tipiche delle imprese di grandi dimensio¬ni, che trattano una pluralità di prodotti, operando in molti settori e utilizzando differenti tec¬nologie. A questo livello, che è quello in cui si delinea il campo d'azione dell'impresa con la scelta dei settori e dei mercati nei quali essa intende operare, le scelte strategiche definiscono: • la priorità degli obiettivi da raggiungere; • l'allocazione ottimale delle risorse interne tra i vari business; • il coordinamento delle varie attività per il conseguimento dei suoi obiettivi generali. Coloro che devono formulare una strategia di gruppo possono scegliere fra le seguenti alter¬native: strategie di consolidamento e strategie di sviluppo. 1. Strategie di consolidamento: sono quelle con le quali l'impresa rafforza la posizione com¬petitiva nei settori in cui è già presente. In tal modo essa riesce a sfruttare a fondo le conoscen¬ze già acquisite e quindi produrre a costi più bassi, il che significa espandere la domanda dei prodotti esistenti, incrementare le reti distributive, ecc. 2. Strategie di sviluppo: sono quelle con le quali l'impresa mira a espandere la propria attivi¬tà entrando in altri mercati con i prodotti esistenti o con prodotti nuovi ma che non richieda¬no cambiamenti di notevole rilievo nei processi produttivi e nelle tecniche di distribuzione e di vendita (strategie di sviluppo interno). L'espansione - però - può anche avvenire mediante l'acquisizione di altre imprese operanti nello stesso settore, e allora si parla di integrazione, oppure operanti in altri settori, nel qual caso l'espansione si realizza mediante un processo di diversificazione. In questi casi si at¬tuano strategie di sviluppo esterno. L'integrazione può essere verticale oppure orizzontale. L'integrazione è "a monte" se si assume il controllo di imprese che forniscono materie prime oppure semilavorati, mentre è "a valle" se si tratta di imprese che acquistano o commercia¬lizzano i prodotti finiti. Per esempio, un calzaturificio che acquista una conceria di pelli fa un'integrazione a monte, mentre se apre propri negozi per la vendita al dettaglio attua un'integrazione a valle. L'integrazione oriuontale avviene tra imprese che si trovano al medesimo stadio del ciclo opera¬tivo e che trattano prodotti con caratteristiche simili. Questa forma di integrazione può favorire l'espansione territoriale, la specializzazione e il coordinamento tra linee di prodotti, ma può presentare lo svantaggio di avere prodotti che si contendono il medesimo mercato. La diversificazione può essere attuata entrando in mercati completamente differenti da quello di partenza, oppure può essere costruita su un punto di forza dell'impresa (per esempio, la tecnolo¬gia dei processi produttivi, una rete distributiva efficiente, la capacità organizzativa, ecc.), al¬largandosi così ad attività collegate a tale nucleo (per esempio, la Marlboro ha sfruttato il marchio e l'immagine con cui opera nel mercato del tabacco e ha diversificato entrando nel settore dell'abbigliamento). Gli obiettivi che si vogliono raggiungere attraverso l'integrazione e la diversificazione sono principalmente i seguenti: • sviluppo dell'impresa, spesso ritenuto il mezzo più sicuro per garantirne la sopravvivenza; • riduzione delle forti fluttuazioni nei volumi di vendita e di produzione, con conseguente stabilità dei profitti; • realizzazione di economie di scala, proprie della grande dimensione; • acquisizione di tecnologie avanzate e di elevate capacità organizzati ve; • controllo di imprese concorrenti; • utilizzazione di risorse finanziarie eccedenti il fabbisogno. -. Le strategie prodotto/mercato determinano il modo di competere all'interno di un singolo mercato o di un singolo segmento di esso. A questo livello, le scelte strategiche hanno l'obietti¬vo di aumentare la capacità competitiva dell'azienda. Poiché l'impresa vive in quanto cede prodotti e/o servizi a terze economie, da un punto di vista strategico il problema prioritario è la scelta rispetto a: • "chi", ossia a quali soggetti economici indirizzare l'offerta; • "che cosa", cioè quali prodotti e servizi offrire. Con tale scelta si definisce una combinazione di prodotto/mercato, ossia una unità di business o area strategica d'affari. Il mercato, a sua volta, è una combinazione di gruppi di clienti, di aree geografiche e di funzioni d'uso del prodotto. In particolare: • definire i gruppi di clienti (target group) significa stabilire "chi" si vuole servire con i pro¬dotti dell'azienda: a tale scopo si può ricorrere a parametri demografici, socio-economici, geografici e così via; • l'area geografica definisce "dove" si intende soddisfare i bisogni. L'articolazione geografica è molto importante, proprio perché non si può operare in modo omogeneo in realtà assai diverse fra loro; • la funzione d'uso esprime il sistema dei bisogni che vengono soddisfatti dal prodotto. Un pro¬dotto può soddisfare più funzioni d'uso contemporaneamente: al detersivo per piatti non si chiede solo di pulire, ma anche di facilitare la pulizia e di non deteriorare la pelle. Com'è ri¬scontrabile dalla pubblicità, queste due funzioni secondarie possono essere utilizzate per at¬trarre i consumatori facendo leva su aspetti diversi; • il prodotto è l'espressione tecnologica con cui si soddisfano i bisogni. Se la funzione d'uso richiesta dal cliente è il trasporto, la gamma tecnologica comprende l'aereo, il treno, l'auto¬mobile, ecc., così come per la misura del tempo possono essere utilizzati la clessidra, l'orolo¬sio o il cronometro di precisione. Proprio per l'alto numero di clienti, di aree geografiche, di funzioni d'uso e di tecnologie, le combinazioni prodotto/mercato sono numerosissime. La prima scelta da fare è quindi quella di individuare la sfera d'azione, dimensionando le quattro variabili sopra descritte. Per esempio, l'impresa può decidere di concentrarsi su una clientela selezionata di una certa area geografica, di specializzarsi nel soddisfare un particolare bisogno e di utilizzare una tec¬nologia mirata, oppure può decidere di rivolgersi a una clientela di massa di una certa area geografica, di puntare al soddisfacimento di bisogni primari e di utilizzare tecnologie che consentano di minimizzare i costi. Le scelte delle combinazioni prodotto/mercato non rimangono fisse nel tempo, ma si evolvo¬no in relazione ai mutamenti nelle situazioni competitive presenti in ciascun business. Le strategie che possono essere adottate a livello di combinazione prodotto/mercato si di¬stinguono in relazione alla quota di mercato coperta; al ritmo di sviluppo del mercato o alla pre¬senza di situazioni eccezionali. Per esempio, l'impresa che ha una quota di mercato modesta e opera in presenza di una o più imprese leader può costruirsi una buona posizione ricercando una nicchia non occupata da altre imprese oppure presentando prodotti migliori - per qualità, innovazione o prestazioni ¬rispetto a quelli dei concorrenti più forti o, ancora, cercando nuove forme di distribuzione. Per le imprese leader di mercato, invece, qualsiasi strategia ha come punti di partenza i vantaggi derivanti da una elevata quota di mercato e la necessità di mantenere la posizione dominante. Pertanto, le strategie adottate da queste imprese possono essere la difesa della quota di merca¬to e della redditività attraverso l'innovazione e la capacità di produrre a costi più bassi oppure la segmentazione del mercato, per ostacolare le strategie di nicchia dei concorrenti più deboli o, ancora, l'ingresso con forza in segmenti individuati e sviluppati da concorrenti più deboli. Per risolvere poi una situazione di crisi - che si manifesta con un deciso calo delle vendite, con perdite persistenti e di notevole entità, ecc. - e per rilanciare !'impresa il più presto pos¬sibile si ricorre alla strategia "tum around". Una volta individuate le cause della Clisi - che possono essere esterne e non controllabili dal¬l'azienda (ad esempio, nuove norn1e di legge, calo demografico, ecc.), oppure interne (quali un errore di strategia, l'errata scelta dei collaboratori, un management non adeguato) - le azioni strategiche da mettere in atto per uscirne possono essere la sostituzione del manage¬ment oppure la riduzione dei costi, ricorrendo a un controllo approfondito su tutti i centri di costo e su tutte le voci del budget, aumentando la produttività, riducendo il personale e il fabbisogno di capitale, ecc., o ancora la riduzione delle attività di bilancio, in modo da recupe¬rare i mezzi finanziari necessari a rilanciare l'impresa, o infine l'avvio di una strategia di contra¬zione, eliminando le attività non redditizie o non necessarie (prodotti, vecchi impianti, ecc.) . ...• Le strategie fun::::ionali rappresentano l'elaborazione e l'implementazione delle strategie di business attraverso il coinvolgimento delle singole funzioni operative e hanno come obiettivo principale la massimizzazione della produttività delle risorse. A questo livello si parla di strategia finanziaria, di strategia di marketing, di strategia di pro¬duzione, di strategia di ricerca e sviluppo, di strategia delle relazioni industriali, di strategia del personale, ecc. I tre livelli di strategia - di gruppo, di business e funzionale - sono tra loro strettamente col¬legati. In un'azienda "multibusiness" la strategia funzionale è una componente della strategia del business, la quale, a sua volta, è una componente della strategia di gruppo. Nelle aziende "monoprodotto", invece, il legame si ferma al secondo livello. Per esplicitare, comunicare e far condividere le strategie aziendali sia ai collaboratori interni sia agli interlocutori esterni è necessario formalizzare il processo di pianificazione utilizzando i piani, strumenti che consentono di tradurre in termini economici, finanziari e patrimoniali le strategie adottate. Attraverso la redazione dei piani si verificano: • la compatibilità degli obiettivi con le risorse, nonché la compatibilità degli obiettivi di funzio¬ne con quelli generali aziendali; • la possibilità di realizzare le azioni pianificate o la necessità di modificarle; • la coerenza delle azioni e dei piani con il fine aziendale. I piani possono avere oggetti diversi; in particolare, possono riguardare le singole funzioni o !'intera azienda. Si avranno allora i piani di funzione (ad esempio, il piano di marketing, il piano di produzione, il piano degli approvvigionamenti, il piano ricerca e sviluppo, il piano della gestione delle risorse umane, ecc.) e i piani aziendali. Il piano aziendale, nel quale confluiscono integrandosi i valori sintetici dei vari piani fun¬zionali, accoglie: • la definizione degli obiettivi; • le analisi sull'ambiente esterno - generale e specifico - per individuare opportunità e minacce; • le analisi interne, per comprendere i punti di for:::.a e i punti di debole:::.za dell'impresa; • la desClizione delle strategie formulate (a livello aziendale, funzionale e di business); • la vahttazione delle ,isorse umane e mate,iali, nonché le previsioni economico-finanziarie. Queste si concretizzano nella redazione dei seguenti quattro piani: 1. il piano economico, che mette in luce, mediante la sintesi dei costi e dei ricavi, i lisultati economici pianificati per i vari anni considerati; 2. il piano patrimoniale, che evidenzia la struttura delle attività, delle passività e del patJimo¬nio netto al termine di ognuno dei periodi amministrativi compresi nell'arco di tempo considerato dal processo di pianificazione. Il piano patrimoniale, quindi, si compone di tanti Stati patri¬moniali quanti sono gli anni del piano; 3. il piano degli investimenti, che accoglie gli impieghi in immobilizzazioni e le eventuali elimi¬nazioni di cespiti patlimoniali, pianificati dalle valie funzioni aziendali per il peliodo considerato; 4. il piano finanziario, che evidenzia le entrate e le uscite che si verificheranno nel peliodo con¬siderato e, quindi, i fabbisogni e le disponibilità di fondi che si manifesteranno nei Vali anni. ----. La realizzazione concreta del piano strategico formulato dall'alta direzione aziendale ri¬chiede la presenza di una struttura organizzativa adeguata, per cui può rendersi necessario un adattamento o un rinnovamento della struttura organizzativa preesistente. Indubbiamente, ciò richiede tempi non brevi e perciò la probabilità che le scelte strategiche siano condizionate dalla struttura esistente sono elevate, così come è probabile che il muta¬mento organizzativo sia concepito come una scelta strategica a monte. Dopo l'approvazione, il piano strategico deve essere realizzato: ciò richiede la formulazione di programmi operativi annuali che fissano gli obiettivi intermedi e costituiscono la guida per la gestione. I rogrammi - a loro volta - sono analiticamente rappresentati nei budget annuali, attraver¬so i quali si verifica la validità del piano strategico, ossia se i presupposti su cui questo è stato costruito sono ancora validi e se gli obiettivi del primo anno cui il budget si riferisce sono concretamente raggiungibili. Con l'analisi degli scostamenti tra i dati consuntivi e i dati di budget, infine, è possibile va¬lutare il grado di raggiungi mento degli obiettivi e individuare le eventuali azioni correttive op¬pure aggiornare il piano in relazione all'evoluzione dei fatti e delle situazioni.

Il sistema azienda

https://docs.google.com/file/d/0BxP9dJmCfajlR3VOYzZzV1BaVzg/edit?usp=sharing

L'organizzazione aziendale

https://docs.google.com/file/d/0BxP9dJmCfajldUpORVRFX1BKdFE/edit?usp=sharing

Il concetto di azienda visto dal punto di vista aziendale

https://docs.google.com/file/d/0BxP9dJmCfajlRXV0bWZnNHAtUjg/edit?usp=sharing

Cos'è un blog?

Il blog  di classe rappresenta una sorta di "diario digitale",

uno spazio che consente di annotare idee e pubblicare commenti su argomenti a cui si è particolarmente interessati o in cui si ha competenza.

Per creare un blog non occorrono particolari conoscenze tecniche: basta semplicemente saper utilizzare un browser di navigazione e disporre di una connessione ad internet.

La sua struttura è basata su una serie di moduli che mettono a disposizione varie funzionalità e temi grafici per  personalizzare l'aspetto del blog a proprio piacimento.

Oltre al testo, un blog può essere arricchito di audio, video e immagini: in questo modo assume anche la funzione di archivio.

Il blog di classe diventa un ambiente virtuale che permette di riflettere sulle attività svolte in aula; lo studente ha la possibilità di diventare un produttore attivo di conoscenza e di migliorare le proprie capacità critiche, comunicative, creative e di scrittura.

Dal punto di vista del docente, il blog rappresenta un valido contributo per affiancare fuori dall'aula le attività svolte in classe.

Un primo vantaggio per il docente è quello di possedere uno strumento con il quale mantenere un rapporto continuo con gli studenti e fornire loro lezioni, compiti e comunicazioni.

Inoltre, il clima più informale che si stabilisce sul web, consente di potenziare l'interazione e il lavoro dei gruppi nella classe.

Sempre in riferimento alla sfera relazionale, il blog può facilitare anche il coinvolgimento dei genitori, attraverso la semplice consultazione del percorso didattico e d'apprendimento dei propri figli.

Infine, il blog può essere considerato come un archivio dei materiali del corso e delle esercitazioni dello studente.