Il modello strategico di porter

Un modello di gestione strategica a livello di business o di area d'affari è quello elaborato da Michael E. PorteI. Secondo Porter «l'essenza della formulazione di una strategia sta nel far fronte alla concorrenza» e perciò le scelte e le azioni da compiere devono portare l'impresa ad essere migliore dei concorrenti. Poiché la redditività di un'impresa dipende dall'attrattività del settore di appartenenza, ne consegue che la strategia deve nascere da una conoscenza approfondita delle caratteristiche che determinano l'attrattività del settore in cui si vuole essere competi ti vi. L'attrattività (o potenziale di profitto) di un qualsiasi settore è la risultante complessiva delle seguenti cinque forze fondamentali: • la minaccia di nuovi entranti; • il potere contrattuale dei fornitori; • il potere contrattuale dei clienti; • la concorrenza di prodotti sostitutivi; • le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali. Forze che detenni nano la redditività di un settore Le cinque forze determinano la redditività di un dato settore di attività perché influenzano i prez¬zi, i costi e gli investimenti che le imprese devono sostenere e il loro peso varia in relazione alle caratteristiche economiche e tecniche di base del settore e in relazione alla sua evoluzione. Per esempio, nel settore delle petroliere d'alto mare la forza chiave è costituita probabilmen¬te dagli acquirenti (le principali compagnie petrolifere), mentre nel settore dei pneumatici diventano preponderanti gli agguerriti concorrenti e i potenti produttori di autovetture e autoveicoli in genere. Esaminiamo ora alcune caratteristiche dei cinque 'fattori" che abbiamo indicato. 1. La minaccia di nuovi entranti L'ingresso di nuove imprese nel settore in cui opera una certa azienda costituisce certamen¬te una "minaccia" per la stessa. Infatti, le imprese che entrano in un dato settore apportano nuove capacità e spesso notevoli risorse, unitamente al desiderio di acquisire quote di merca¬to. L'intensità delle minacce d'entrata dipende dalle barriere esistenti e dalla capacità di reazione delle imprese già presenti. Le principali categorie di barriere all'entrata sono le seguenti. • Le economie di scala: scoraggiano i nuovi entranti che, per essere competitivi, devono rea¬lizzare grossi volumi di attività e affrontare rischi elevati, oppure devono accettare gravi svantaggi sul piano del costo dei beni o dei servizi da essi prodotti. • La differenziazione del prodotto: l'identificazione di un prodotto con una data marca crea una barriera poiché impone ai nuovi arrivati di affrontare ingenti spese per vincere la fedeltà dei consumatori o degli utilizzatori verso quel prodotto • Il fabbisogno di capitali: la necessità di disporre di ingenti risorse finanziarie per effettuare investimenti, non solo in immobilizzazioni tecniche ma anche in campagne pubblicitarie e in attività di ricerca e sviluppo, crea baniere all'entrata. • Gli svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione: le imprese già avviate pos¬sono godere di vantaggi derivanti dagli effetti della curva di esperienza, da tecnologie esclusi¬ve, da accessi privilegiati alle fonti di materie prime, da ubicazioni favorevoli, ecc. • L'accesso ai canali di distribuzione: il nuovo arrivato sul mercato deve assicurare la distri¬buzione dei suoi prodotti. La difficoltà di accesso sarà tanto maggiore quanto più limitati e affol¬lati saranno i canali di distribuzione. A volte, per superare la barriera, il nuovo concorrente deve creare propri canali distributivi. • La politica governativa: il governo può limitare o precludere l'accesso ai nuovi entranti in deter¬minati settori, sia direttamente, cioè bloccando il rilascio di autorizzazioni e licenze (quando ri¬chieste), sia indirettamente, con l'emanazione di nuove norme che impongono particolari e co¬stosi adempimenti (per esempio, la normativa sulla sicurezza o quella sull'inquinamento). Infine, la decisione del potenziale concorrente di entrare o meno dipende dalle sue aspettati¬ve circa le reazioni delle imprese già operanti nel settore. La probabilità di una reazione viva¬ce tale da scoraggiare l'entrata è maggiore se la crescita del settore è lenta e se le imprese pre¬senti in esso già in passato hanno lanciato attacchi ai nuovi arrivati, se dispongono di ampie risorse utilizza bili per contrastare l'entrata di nuovi concorrenti e se appaiono pronte a ri¬durre i prezzi per mantenere le quote di mercato. 2. Il potere contrattuale dei fomitori I fornitori con un forte potere contrattuale possono imporre aumenti di prezzo o riduzioni di qualità dei beni da essi forniti. E se non può ribaltare sui prezzi di vendita tali maggiori costi, l'impresa vedrà peggiorare la propria redditività. La forza contrattuale di ciascun gruppo di fornitori dipende da numerosi fattori. Per esem¬pio, essa è più elevata se i fo rni tori sono in numero limitato, se non esistono prodotti sostitutivi o se il fornitore può minacciare di integrarsi verticalmente a valle. 3. Il potere contrattuale degli acquirenti Verificandosi certe condizioni, gli acquirenti possono far ridurre i prezzi, pretendere qualità e servizi migliori, mettere i produttori in concorrenza fra loro, tutto a spese della redditività del settore. Un gruppo di clienti ha un'elevata forza contrattuale: • se è concentrato o acquista una quota elevata del fatturato dell'impresa, stabilendo in tal modo un rapporto di dipendenza del venditore rispetto all'acquirente; • se i prodotti che acquista rappresentano una quota elevata dei suoi costi: è perciò probabile che i componenti del gruppo siano molto sensibili al livello del prezzo, selezionando in base ad esso i forni tori a cui rivolgersi; • se i prodotti che acquista sono standardizzati per cui è facile trovare fornitori alternativi; • se ha la possibilità di attuare un processo di integrazione verticale a monte; • se realizza profitti modesti, perché sarà incentivato ad abbassare i costi di acquisto per mi¬gliorare il proprio risultato economico. 4. La concorrenza di prodotti sostitutivi I prodotti sostitutivi limitano i profitti delle aziende offerenti i prodotti "principali" in quanto ne condizionano la politica di fissazione dei prezzi. Quanto più è attraente il rapporto "prezzo/prestazione" che caratterizza i prodotti alternativi, tanto più il settore vedrà diminuire la sua redditività e forse anche la sua crescita. La concorrenza può avvenire anche rispetto a beni tecnologicamente differenti. Ad esempio, il servizio di vigilanza notturno può essere sostituito da un sistema elettronico di sicurezza. I prodotti sostitutivi su cui deve focalizzarsi l'attenzione dell'impresa sono quelli messi a punto da settori caratterizzati da elevati profitti e quelli che possono migliorare il rapporto "prezzo/prestazione" rispetto al prodotto del settore in cui essa opera. 5. Le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali La rivalità fra i concorrenti esistenti si manifesta mediante manovre di posizionamento, quali, ad esempio, l'introduzione di nuovi prodotti, la concorrenza sui prezzi e le campagne pub¬blicitarie. L'intensità della rivalità dipende dai seguenti fattori che caratterizzano il settore: • numero e concentrazione delle imprese presenti nel settore: più le imprese sono numerose e minore è la loro concentrazione, più intensa è la concorrenza; • tasso di crescita del settore: una crescita lenta causa scontri in quanto le imprese che voglio¬no espandersi debbono conquistare quote di mercato della concorrenza; • standardizzazione del prodotto: quanto più il prodotto manca di differenziazione, tanto più si farà vivace la concorrenza sui prezzi; • livello dei costi fissi: elevati costi fissi spingono le aziende a un pieno utilizzo della propria capacità produttiva. Se in un settore vi è eccesso di capacità produttiva, allora la concorrenza sarà molto elevata e si verificheranno diminuzioni di prezzo; • alte baniere all'uscita: alcuni fattori economici possono trattenere un'impresa in un settore, spingendo la così a far lievitare la concorrenza, anche se i rendimenti dei suoi investimenti sono bassi o addirittura negativi. Questi fattori possono essere: l'elevata specializzazione de¬gli impianti, l'alto livello dei costi fissi che resterebbero a carico dell'impresa nonostante l'u¬scita dal settore, ostacoli politici e sociali, ecc. Alte barriere all'uscita determinano tendenzialmente l'insorgere di eccedenze produttive che, abbassando i prezzi di vendita, riducono la redditività dei concorrenti sani, i quali non riescono a estromettere dal settore quelli meno competitivi. Poiché i cinque fattori concorrenziali che fomiscono il contesto in cui le imprese competono non hanno la stessa importanza nei vari settori, è compito dell'analisi strutturale identificare quali di essi hanno il maggior peso nel determinare la concorrenza di un particolare settore. I diversi risultati conseguiti dalle singole aziende dipendono non solo dalle condizioni del settore di appartenenza, ma anche dalla posizione relativa che ciascuna delle imprese occu¬pa nel proprio settore. Per conoscere il proprio posizionamento rispetto alla concorrenza l'impresa deve individua¬re i suoi punti di for::::a e di debole::::::::a. -. Per fronteggiare le cinque forze competitive fondamentali e conseguire un vantaggio ri¬spetto ai concorrenti (vantaggio competitivo) in grado di realizzare nel tempo la redditività desiderata, l'impresa può scegliere tra le seguenti tre strategie di base. 1. La leadership di costo Mediante questo tipo di strategia di base l'impresa mira a raggiungere livelli di costo più bassi rispetto a quelli dei suoi concorrenti. Per ottenere questo risultato essa può agire su diverse va¬riabili, quali - per esempio - il perseguimento di economie di scala, l'utilizzo di tecnologie esclusive, l'accesso preferenziale alle materie prime, ecc. Se un'azienda può raggiungere e mantenere la leadership di costo, avrà redditi superioli alla media del settore a patto che ottenga prezzi eqLlÌvalenti o vicini alla media del settore e fornisca prestazioni accettabili e allineate agli standard normali. Se invece il suo prodotto non viene percepito dai clienti come paragonabile a quello della concorrenza e accettabile, il soggetto leader di costo sarà costretto ad abbassare di molto i suoi prezzi di vendita rispetto a quelli praticati dalla concorrenza, annullando in tal modo i benefici della sua posizione favorevole. 2. La differenziazione Con la differenziazione l'impresa punta ad essere unica nel proplio settore, in rapporto ad al¬cune variabili ritenute molto importanti dai clienti, quali - ad esempio - il design, l'assisten¬za alla clientela, le caratteristiche funzionali del prodotto, l'immagine di marca, il sistema di distribuzione, e così via. Per esempio, nell'industria cosmetica la differenziazione tende a basarsi sull'immagine del prodotto e sulla collocazione degli espositori nei negozi; in altri casi la differenziazione può essere nei materiali utilizzati nella produzione, come ha fatto la Ferrero che, con il prodotto "Kinder", ha assegnato un valore differenziante a un componente povero come il latte. Una volta scelta una o più caratteristiche che in un settore sono percepite come importanti da molti clienti, l'impresa si mette nella condizione di soddisfarle in modo ineguagliabile. E, se percepita come tale dal cliente, questa superiolità viene compensata con prezzi superioli alla media e si traduce in un vantaggio di prezzo o premium plice. La differenziazione: • crea barriere all'entrata; • riduce la pelicolosità dei prodotti sostitutivi; • fa lievitare i margini di profitto (purché il vantaggio di prezzo non venga assorbito dai costi della differenziazione). Essa, però, può ostacolare l'acquisizione di elevate quote di mercato generando squilibli nei casi in cui si rendano necessari elevati investimenti nella ricerca, nella progettazione di prodotto e nell'organizzazione della rete di vendita. 3. La focalizzazione Con la focalizza:::.ione l'impresa mira a raggiungere migliori lisultati in un'area listretta di compe¬tizione, individuando un segmento o un gruppo di segmenti del settore e adattando la propria stra¬tegia per servir/i, escludendosi dagli altri. La strategia di focalizzazione presenta due valianti: • la focalizzazione sui costi, in cui l'impresa persegue, nel segmento scelto, un vantaggio di costo; • la focalizzazione sulla differen:::.ia;:ione, in cui l'impresa persegue la differenziazione nell'am¬bito del segmento prescelto. Entrambe le varianti poggiano sulla differenza tra il segmento prescelto e gli altri segmenti del settore, differenza che può essere individuata in un gruppo di clienti con speciali esigenze o in un particolare sistema di produzione e di consegna. Tali differenze implicano che questi segmenti siano serviti male dai concorrenti che operano con campi di azione più ampi. Perciò chi si "foca lizza" può ottenere un vantaggio competitivo dedicandosi esclusivamente a soddisfare al meglio i bisogni speciali del segmento prescelto. Per condurre a risultati superiori alla media, la strategia di base deve essere sostenibile nel tem¬po: ciò significa che il vantaggio competitivo non deve diminuire in conseguenza del com¬portamento dei concorrenti o dell'evoluzione del settore. Per raggiungere tale obiettivo, l'azienda deve avere delle baniere che rendano difficile l'imita¬zione della sua strategia. In certi settori è possibile trovare: • imprese che applicano con successo l'una o l'altra delle tre strategie illustrate; • imprese che si collocano a metà strada, senza una precisa scelta strategica: in tal caso esse non possiedono alcun vantaggio competitivo e conseguono risultati più bassi rispetto alla media del settore. In altri settori, invece, le caratteristiche del prodotto e quelle della clientela rendono vincente una sola delle tre strategie. Per comprendere le cause del vantaggio (o dello svantaggio) competitivo, è opportuno ana¬lizzare l'impresa come un insieme di attività, le attività generatrici di valore, che sono fra loro collegate e che si integrano reciprocamente, costituendo gli anelli di una catena che Por¬ter chiama catena del valore. Dal confronto fra il valore totale generato e il costo sostenuto per svolgere le attività che lo generano scaturisce il margine. Mediante la scomposizione dell'attività aziendale si vuole individuare in quale punto preciso della catena di valore l'impresa possiede o può conquistare un vantaggio competitivo. Le attività generatrici di valore, dunque, sono i singoli elementi costitutivi del vantaggio competitivo. Esse si possono distinguere in attività primarie e attività ausiliarie. Le attività primarie si possono distinguere nelle seguenti cinque categorie: 1. logistica in entrata: vi si comprendono le attività relative al ricevimento, al controllo, allo stoccaggio e al prelievo dei materiali per la lavorazione, nonché le attività connesse alla pro¬grammazione degli arrivi dai fomitOll e dei resi; 2. attività operative: includono le attività collegate alla trasformazione fisico-tecnica dei mate¬Jiali in prodotti finiti, ossia la lavorazione, il montaggio e il confezionamento, nonché la ge¬stione, la manutenzione e la riparazione delle macchine e degli impianti; 3. logistica in uscita: comprende le attività di stoccaggio dei prodotti, di elaborazione degli or¬dini della clientela, di programmazione delle spedizioni, nonché la gestione dei vettori, dei magaz¬zini periferici e dei depositi; 4. marketing e vendite: vi si comprendono le attività di gestione delle forze di vendita e delle offerte ai clienti, nonché le attività di promozione e di pubblicità; 5. servizi alla clientela: si articolano in un insieme di attività volte a mantenere o a migliorare il valore del prodotto, quali le installazioni, l'addestramento all'uso, le riparazioni, la fomitura di ricambi, ecc. Le attività ausiliarie si distinguono nelle tre seguenti categorie fondamentali: 1. gestione delle risorse umane: comprende le attività relative al reclutamento, alla forma¬zione e alla gestione del personale; 2. sviluppo della tecnologia: si articola in un insieme di attività finalizzate al miglioramento del processo produttivo o del prodotto (quali la ricerca di base, la progettazione di nuove li¬nee di produzione, ecc.) e delle procedure per l'assistenza tecnica; 3. approvvigionamento: comprende le attività connesse alla funzione di provvista delle ri¬sorse impiegate nella catena del valore (materiali, componenti, energia, servizi vari, ecc.), nonché dei beni patrimoniali (macchinari, attrezzature, ecc.). Esistono poi le attività infrastrutturali, che sono di carattere generale e includono le attivi¬tà di pianificazione, organizzazione, direzione generale, amministrazione, finanza, informati¬ca, affari legali. Mentre le attività infrastrutturali abbracciano l'azienda nel suo complesso, le attività ausiliarie possono essere associate sia all'intero processo sia a una particolare attività primaria. Ciascuna delle macroattività primarie e ausiliarie può essere scomposta in attività elementa- I ri, specifiche di ogni organizzazione. 01 . L'impresa deve pertanto valutare la propria forza o la propria debolezza in ciascuna delle at¬tività sopra individuate, confrontando la sua situazione con quella dei concorrenti: essa con¬seguirà un vantaggio competitivo se riuscirà a svolgere meglio dei concorrenti le attività che concorrono alla creazione del valore aggiunto. Non tutte le attività sono "critiche", nel senso che portano potenzialmente alla riduzione dei prezzi o alla differenziazione. Inoltre, in alcuni settori sono critiche le attività primarie, in altri lo sono quelle ausiliarie. Per esempio, la gestione delle risorse umane si riflette sul vantaggio competitivo di tutte le aziende, ma diventa attività critica nei servizi di ristorazione e nelle società di consulenza. L'approvvigionamento, poi, assume rilievo critico in diversi casi: per esempio, quando diventa il fattore che determina la posizione di costo (come l'approvvigio¬namento del cacao nella produzione di cioccolato) o quando è un elemento di differenzia¬zione per la qualità dei materiali utilizzati nella produzione.