La formulazione e la realizzazione del piano strategico

Dopo aver definito i "traguardi" in relazione agli scenari prefigurati e alla situazione interna esistente, è necessario individuare la strada da percorrere, cioè le azioni da intraprendere e le risorse da impiegare per conseguirli. In altre parole: occorre formulare la strategia vincente. La strategia si articola a tre differenti livelli della struttura organizzativa: il livello aziendale o di gruppo, il livello di business uni t (combinazioni prodotto/mercato) e il livello funzionale Le strategie di gruppo (o corporate strategies) sono tipiche delle imprese di grandi dimensio¬ni, che trattano una pluralità di prodotti, operando in molti settori e utilizzando differenti tec¬nologie. A questo livello, che è quello in cui si delinea il campo d'azione dell'impresa con la scelta dei settori e dei mercati nei quali essa intende operare, le scelte strategiche definiscono: • la priorità degli obiettivi da raggiungere; • l'allocazione ottimale delle risorse interne tra i vari business; • il coordinamento delle varie attività per il conseguimento dei suoi obiettivi generali. Coloro che devono formulare una strategia di gruppo possono scegliere fra le seguenti alter¬native: strategie di consolidamento e strategie di sviluppo. 1. Strategie di consolidamento: sono quelle con le quali l'impresa rafforza la posizione com¬petitiva nei settori in cui è già presente. In tal modo essa riesce a sfruttare a fondo le conoscen¬ze già acquisite e quindi produrre a costi più bassi, il che significa espandere la domanda dei prodotti esistenti, incrementare le reti distributive, ecc. 2. Strategie di sviluppo: sono quelle con le quali l'impresa mira a espandere la propria attivi¬tà entrando in altri mercati con i prodotti esistenti o con prodotti nuovi ma che non richieda¬no cambiamenti di notevole rilievo nei processi produttivi e nelle tecniche di distribuzione e di vendita (strategie di sviluppo interno). L'espansione - però - può anche avvenire mediante l'acquisizione di altre imprese operanti nello stesso settore, e allora si parla di integrazione, oppure operanti in altri settori, nel qual caso l'espansione si realizza mediante un processo di diversificazione. In questi casi si at¬tuano strategie di sviluppo esterno. L'integrazione può essere verticale oppure orizzontale. L'integrazione è "a monte" se si assume il controllo di imprese che forniscono materie prime oppure semilavorati, mentre è "a valle" se si tratta di imprese che acquistano o commercia¬lizzano i prodotti finiti. Per esempio, un calzaturificio che acquista una conceria di pelli fa un'integrazione a monte, mentre se apre propri negozi per la vendita al dettaglio attua un'integrazione a valle. L'integrazione oriuontale avviene tra imprese che si trovano al medesimo stadio del ciclo opera¬tivo e che trattano prodotti con caratteristiche simili. Questa forma di integrazione può favorire l'espansione territoriale, la specializzazione e il coordinamento tra linee di prodotti, ma può presentare lo svantaggio di avere prodotti che si contendono il medesimo mercato. La diversificazione può essere attuata entrando in mercati completamente differenti da quello di partenza, oppure può essere costruita su un punto di forza dell'impresa (per esempio, la tecnolo¬gia dei processi produttivi, una rete distributiva efficiente, la capacità organizzativa, ecc.), al¬largandosi così ad attività collegate a tale nucleo (per esempio, la Marlboro ha sfruttato il marchio e l'immagine con cui opera nel mercato del tabacco e ha diversificato entrando nel settore dell'abbigliamento). Gli obiettivi che si vogliono raggiungere attraverso l'integrazione e la diversificazione sono principalmente i seguenti: • sviluppo dell'impresa, spesso ritenuto il mezzo più sicuro per garantirne la sopravvivenza; • riduzione delle forti fluttuazioni nei volumi di vendita e di produzione, con conseguente stabilità dei profitti; • realizzazione di economie di scala, proprie della grande dimensione; • acquisizione di tecnologie avanzate e di elevate capacità organizzati ve; • controllo di imprese concorrenti; • utilizzazione di risorse finanziarie eccedenti il fabbisogno. -. Le strategie prodotto/mercato determinano il modo di competere all'interno di un singolo mercato o di un singolo segmento di esso. A questo livello, le scelte strategiche hanno l'obietti¬vo di aumentare la capacità competitiva dell'azienda. Poiché l'impresa vive in quanto cede prodotti e/o servizi a terze economie, da un punto di vista strategico il problema prioritario è la scelta rispetto a: • "chi", ossia a quali soggetti economici indirizzare l'offerta; • "che cosa", cioè quali prodotti e servizi offrire. Con tale scelta si definisce una combinazione di prodotto/mercato, ossia una unità di business o area strategica d'affari. Il mercato, a sua volta, è una combinazione di gruppi di clienti, di aree geografiche e di funzioni d'uso del prodotto. In particolare: • definire i gruppi di clienti (target group) significa stabilire "chi" si vuole servire con i pro¬dotti dell'azienda: a tale scopo si può ricorrere a parametri demografici, socio-economici, geografici e così via; • l'area geografica definisce "dove" si intende soddisfare i bisogni. L'articolazione geografica è molto importante, proprio perché non si può operare in modo omogeneo in realtà assai diverse fra loro; • la funzione d'uso esprime il sistema dei bisogni che vengono soddisfatti dal prodotto. Un pro¬dotto può soddisfare più funzioni d'uso contemporaneamente: al detersivo per piatti non si chiede solo di pulire, ma anche di facilitare la pulizia e di non deteriorare la pelle. Com'è ri¬scontrabile dalla pubblicità, queste due funzioni secondarie possono essere utilizzate per at¬trarre i consumatori facendo leva su aspetti diversi; • il prodotto è l'espressione tecnologica con cui si soddisfano i bisogni. Se la funzione d'uso richiesta dal cliente è il trasporto, la gamma tecnologica comprende l'aereo, il treno, l'auto¬mobile, ecc., così come per la misura del tempo possono essere utilizzati la clessidra, l'orolo¬sio o il cronometro di precisione. Proprio per l'alto numero di clienti, di aree geografiche, di funzioni d'uso e di tecnologie, le combinazioni prodotto/mercato sono numerosissime. La prima scelta da fare è quindi quella di individuare la sfera d'azione, dimensionando le quattro variabili sopra descritte. Per esempio, l'impresa può decidere di concentrarsi su una clientela selezionata di una certa area geografica, di specializzarsi nel soddisfare un particolare bisogno e di utilizzare una tec¬nologia mirata, oppure può decidere di rivolgersi a una clientela di massa di una certa area geografica, di puntare al soddisfacimento di bisogni primari e di utilizzare tecnologie che consentano di minimizzare i costi. Le scelte delle combinazioni prodotto/mercato non rimangono fisse nel tempo, ma si evolvo¬no in relazione ai mutamenti nelle situazioni competitive presenti in ciascun business. Le strategie che possono essere adottate a livello di combinazione prodotto/mercato si di¬stinguono in relazione alla quota di mercato coperta; al ritmo di sviluppo del mercato o alla pre¬senza di situazioni eccezionali. Per esempio, l'impresa che ha una quota di mercato modesta e opera in presenza di una o più imprese leader può costruirsi una buona posizione ricercando una nicchia non occupata da altre imprese oppure presentando prodotti migliori - per qualità, innovazione o prestazioni ¬rispetto a quelli dei concorrenti più forti o, ancora, cercando nuove forme di distribuzione. Per le imprese leader di mercato, invece, qualsiasi strategia ha come punti di partenza i vantaggi derivanti da una elevata quota di mercato e la necessità di mantenere la posizione dominante. Pertanto, le strategie adottate da queste imprese possono essere la difesa della quota di merca¬to e della redditività attraverso l'innovazione e la capacità di produrre a costi più bassi oppure la segmentazione del mercato, per ostacolare le strategie di nicchia dei concorrenti più deboli o, ancora, l'ingresso con forza in segmenti individuati e sviluppati da concorrenti più deboli. Per risolvere poi una situazione di crisi - che si manifesta con un deciso calo delle vendite, con perdite persistenti e di notevole entità, ecc. - e per rilanciare !'impresa il più presto pos¬sibile si ricorre alla strategia "tum around". Una volta individuate le cause della Clisi - che possono essere esterne e non controllabili dal¬l'azienda (ad esempio, nuove norn1e di legge, calo demografico, ecc.), oppure interne (quali un errore di strategia, l'errata scelta dei collaboratori, un management non adeguato) - le azioni strategiche da mettere in atto per uscirne possono essere la sostituzione del manage¬ment oppure la riduzione dei costi, ricorrendo a un controllo approfondito su tutti i centri di costo e su tutte le voci del budget, aumentando la produttività, riducendo il personale e il fabbisogno di capitale, ecc., o ancora la riduzione delle attività di bilancio, in modo da recupe¬rare i mezzi finanziari necessari a rilanciare l'impresa, o infine l'avvio di una strategia di contra¬zione, eliminando le attività non redditizie o non necessarie (prodotti, vecchi impianti, ecc.) . ...• Le strategie fun::::ionali rappresentano l'elaborazione e l'implementazione delle strategie di business attraverso il coinvolgimento delle singole funzioni operative e hanno come obiettivo principale la massimizzazione della produttività delle risorse. A questo livello si parla di strategia finanziaria, di strategia di marketing, di strategia di pro¬duzione, di strategia di ricerca e sviluppo, di strategia delle relazioni industriali, di strategia del personale, ecc. I tre livelli di strategia - di gruppo, di business e funzionale - sono tra loro strettamente col¬legati. In un'azienda "multibusiness" la strategia funzionale è una componente della strategia del business, la quale, a sua volta, è una componente della strategia di gruppo. Nelle aziende "monoprodotto", invece, il legame si ferma al secondo livello. Per esplicitare, comunicare e far condividere le strategie aziendali sia ai collaboratori interni sia agli interlocutori esterni è necessario formalizzare il processo di pianificazione utilizzando i piani, strumenti che consentono di tradurre in termini economici, finanziari e patrimoniali le strategie adottate. Attraverso la redazione dei piani si verificano: • la compatibilità degli obiettivi con le risorse, nonché la compatibilità degli obiettivi di funzio¬ne con quelli generali aziendali; • la possibilità di realizzare le azioni pianificate o la necessità di modificarle; • la coerenza delle azioni e dei piani con il fine aziendale. I piani possono avere oggetti diversi; in particolare, possono riguardare le singole funzioni o !'intera azienda. Si avranno allora i piani di funzione (ad esempio, il piano di marketing, il piano di produzione, il piano degli approvvigionamenti, il piano ricerca e sviluppo, il piano della gestione delle risorse umane, ecc.) e i piani aziendali. Il piano aziendale, nel quale confluiscono integrandosi i valori sintetici dei vari piani fun¬zionali, accoglie: • la definizione degli obiettivi; • le analisi sull'ambiente esterno - generale e specifico - per individuare opportunità e minacce; • le analisi interne, per comprendere i punti di for:::.a e i punti di debole:::.za dell'impresa; • la desClizione delle strategie formulate (a livello aziendale, funzionale e di business); • la vahttazione delle ,isorse umane e mate,iali, nonché le previsioni economico-finanziarie. Queste si concretizzano nella redazione dei seguenti quattro piani: 1. il piano economico, che mette in luce, mediante la sintesi dei costi e dei ricavi, i lisultati economici pianificati per i vari anni considerati; 2. il piano patrimoniale, che evidenzia la struttura delle attività, delle passività e del patJimo¬nio netto al termine di ognuno dei periodi amministrativi compresi nell'arco di tempo considerato dal processo di pianificazione. Il piano patrimoniale, quindi, si compone di tanti Stati patri¬moniali quanti sono gli anni del piano; 3. il piano degli investimenti, che accoglie gli impieghi in immobilizzazioni e le eventuali elimi¬nazioni di cespiti patlimoniali, pianificati dalle valie funzioni aziendali per il peliodo considerato; 4. il piano finanziario, che evidenzia le entrate e le uscite che si verificheranno nel peliodo con¬siderato e, quindi, i fabbisogni e le disponibilità di fondi che si manifesteranno nei Vali anni. ----. La realizzazione concreta del piano strategico formulato dall'alta direzione aziendale ri¬chiede la presenza di una struttura organizzativa adeguata, per cui può rendersi necessario un adattamento o un rinnovamento della struttura organizzativa preesistente. Indubbiamente, ciò richiede tempi non brevi e perciò la probabilità che le scelte strategiche siano condizionate dalla struttura esistente sono elevate, così come è probabile che il muta¬mento organizzativo sia concepito come una scelta strategica a monte. Dopo l'approvazione, il piano strategico deve essere realizzato: ciò richiede la formulazione di programmi operativi annuali che fissano gli obiettivi intermedi e costituiscono la guida per la gestione. I rogrammi - a loro volta - sono analiticamente rappresentati nei budget annuali, attraver¬so i quali si verifica la validità del piano strategico, ossia se i presupposti su cui questo è stato costruito sono ancora validi e se gli obiettivi del primo anno cui il budget si riferisce sono concretamente raggiungibili. Con l'analisi degli scostamenti tra i dati consuntivi e i dati di budget, infine, è possibile va¬lutare il grado di raggiungi mento degli obiettivi e individuare le eventuali azioni correttive op¬pure aggiornare il piano in relazione all'evoluzione dei fatti e delle situazioni.