Un modello di strategia a livello aziendale

Generalmente, la scelta della strategia è effettuata dall'imprenditore aiutato dal management interno e da consulenti esterni i quali, oltre a fornire un supporto metodo logico, hanno - pro¬prio perché esterni - una visione critica e globale dell'azienda e dei suoi problemi. Non è pertanto casuale che i più celebri modelli di scelta delle strategie siano stati elaborati da grandi società di consulenza. Comunque, l'elaborazione di una strategia deve sì basarsi su ricerche e analisi rigorose, ma ri¬chiede anche creatività, intuizione, fantasia, immaginazione, capacità di anticipare l'evoluzione del mercato e i bisogni dei clienti, capacità di reinventare l'azienda e i suoi processi: tutte doti che non possono ritrovarsi incluse in alcun modello. Un modello di strategia a livello aziendale è la matrice crescita-quota di mercato, che è stata elaborata dal Boston Consulting Group (BCG). In questo modello l'impresa è vista come un ar¬ticolato insieme di business, chiamato portafoglio, ciascuno dei quali dà un proprio contributo alla performance di crescita e di redditività dell'impresa stessa. Ogni business, perciò, dovrebbe essere gestito da unità strategiche in larga misura indipen¬denti, seppure coordinate da un'unica direzione. La matrice del BCG fornisce una visualizzazione del ruolo svolto da ogni singolo business e da ogni unità strategica che si occupa della sua gestione . ....• Il postulato fondamentale su cui si basa il modello "crescita-quota di mercato" è che il tem¬po necessario per svolgere un certo lavoro (e, quindi, il suo costo) è inversamente proporzionale al numero di volte in cui tale lavoro è svolto. Attraverso l'analisi dell'andamento dei costi in funzione dell'andamento dei volumi di pro¬duzione, il BCG ha elaborato le cosiddette curve di esperienza. Indicando sull'asse delle ascisse i volumi cumulati di produzione e sull'asse delle ordinate i costi unitari, si può osservare l'andamento della curva di esperienza. 01 I fattori che portano a una riduzione dei costi per l'''effetto esperienza" sono principalmente: • il miglioramento dell'efficienza del personale, il quale acquisisce esperienza man mano che la¬vora e che ripete certe operazioni; • la specializzazione nel lavoro e il miglioramento continuo nell'efficienza dei processi; • i cambiamenti e i miglioramenti nel "mix" delle risorse impiegate, grazie all'introduzione del¬l'automatizzazione, a un migliore rapporto con i fornitori, all'utilizzo di nuovi materiali che possono facilitare la produzione, ecc. La diminuzione dei costi permette all'impresa di diminuire gradualmente i prezzi di vendita. La curva di esperienza ha validità soprattutto nel lungo periodo perché sui costi, nel breve pe¬riodo, influiscono altri fattori. Da quanto detto derivano le seguenti implicazioni pratiche: 1. nel lungo periodo, l'impresa che ha il volume di produzione maggiore avrà costi unitari minori e otterrà margini più elevati; 2. l'impresa dovrebbe tendere a conquistare quote di mercato sempre più ampie; 3. la posizione dominante può essere raggiunta attraverso la riduzione dei prezzi, la segmentazione del mercato e la concentrazione sui segmenti per i quali l'impresa ha maggiore forza competitiva . ....• La matrice crescita-quota di mercato utilizza l'attrattività del settore e la posizione competitiva per confrontare il posizionamento strategico di diverse aree d'affari e formulare suggerimenti strategici. Essa si divide in quattro quadranti, ciascuno dei quali rappresenta una fase del ciclo di vita del prodotto. Ogni business viene posizionato nei quadranti sulla base di due parametri: 1. la quota di mercato relativa - indicata sull'asse delle ascisse - che esprime la misura della forza competitiva dell'azienda in quel business. Si calcola come rapporto fra il fatturato del business e il fatturato del principale concorrente. Sull'ascissa viene tracciata una linea di demarcazione che, convenzionalmente, rappresenta una quota di mercato relativa pari al: a sinistra verranno posizionati i business che hanno una quota di mercato relativa più elevata (perciò maggiore di 1), a destra quelli che hanno una quota di mercato relativa più bassa (ossia minore di l); 2. il tasso di crescita del mercato - indicato sull'asse delle ordinate - che dà una misura del grado di attrattività del mercato per ogni business. Il tasso di crescita del mercato è calcolato come rapporto tra la variazione del mercato - qui inteso come "fatturato totale del singolo business" - e il mercato dell'anno precedente; è espresso in una percentuale che convenzional¬mente è di solito compresa fra O e 20. Anche l'asse delle ordinate viene diviso in due parti da una linea di demarcazione che, con¬venzionalmente, corrisponde a un tasso di crescita del mercato pari al 10%: • al di sopra della linea vengono posizionati i business che si trovano nella fase di lancio o in quella di crescita del ciclo di vita, quindi con tasso di crescita> 10; • al di sotto si hanno i business in fase di maturità o di declino, cioè con tasso di crescita < 10. l due parametri sono stati scelti per la loro facilità di calcolo e per la loro significatività non so¬lo dal punto di vista economico, ma anche finanzia/io; in particolare: • la quota di mercato relativa serve a indicare la capacità del business di generare liquidità; • la crescita del mercato serve a indicare le esigenze di liquidità del business stesso. Ogni business è indicato nella matrice da un cerchio, la cui area è proporzionale al fatturato generato dal business stesso. Esaminiamo allora le caratteristiche delle varie categorie di business, i cui nomi abbastanza curiosi esprimono in certo qual modo le loro prospettive di mercato, nonché gli orientamenti strategici che è possibile individuare per ciascuno di essi. 1. Cash-cows (mucche da soldi). Sono le unità strategiche che si posizionano nel quadrante BASSA crescita di mercato/ALTA quota di mercato: esse occupano posizioni competitive in set¬tori maturi con scarse prospettive di crescita. Le "cash-cows" producono utili e generano un jlusso di cassa largamente positivo, perché l'espe¬rienza fa diminuire i costi e il lento sviluppo del settore non impone nuovi investimenti Per conservare il più a lungo possibile la posizione di stabilità raggiunta ed evitare di trasfor¬marsi in dogs, tali unità devono adottare una strategia di difesa, attuabile con l'innovazione, con la differen;::ia;jone dei prodotti e con la ridu~ione dei costi e dei prezzi di vendita. 2. Stars (stelle) Si posizionano nel quadrante ALTA crescita di mercato/ALTA quota di merca¬to: esse operano in settori in forte sviluppo e in cui l'impresa controlla una quota elevata di mercato. Le "stars" producono lisultati economici positivi, generano molti mezzi finanziari, ma ne richiedono anche molti per tenere una posizione forte in un mercato in crescita. L'indicazione strategica è quella di sostenere la crescita (strategia di sviluppo), quindi au¬mentare la capacità produttiva attraverso nuovi investimenti, aumentare il capitale circolante, sostenere spese di pubblicità, ecc. A lungo andare, quando il ritmo di crescita del mercato rallenterà, esse si trasformeranno in cash-cows. 3. Question marks (incognite) Sono unità strategiche chiamate anche children (bambini) oppure wildcats (gatti selvaggi) e appartengono al quadrante ALTA crescita di mercato/BASSA quota di mercato. Sono business "opportunità" in mercati in forte sviluppo. Queste unità strategiche producono perdite o utili molto modesti e generano un jlusso di cassa negativo, in quanto necessitano di forti investimenti per essere trasfonnate il più rapidamente possibile in stars (strategia offensiva). In assenza di iniezioni di liquidità esse sono destinate a trasformarsi in dogs. 4. Dogs (cani). Si trovano nel quadrante BASSA crescita di mercato/BASSA quota di mercato. Sono unità strategiche che detengono una quota modesta in un settore in declino. Esse producono utili bassi o nulli e generano un cash jlow modesto o nullo. Se non ci fosse la possibilità di rilanciarle attraverso l'innovazione, queste unità dovrebbero essere vendute o abbandonate (strategia di abbandono). Pertanto, l'azienda dovrebbe disporre di un portafoglio bilanciato, ossia composto da business con tassi di crescita e quote di mercato diversificati in modo tale da equilibrare i jlussi di cassa. Come indicano le frecce nello schema riportato, infatti, le risorse finanzjwie muovono dalle cash-cows verso le stars e le question marks. L'azienda dovrebbe allora avere nel proprio portafoglio un numero sufficiente di "cash-cows" che forniscono i fondi necesswi sia per la crescita delle "stars", sia per la trasfornla;::ione di un cer¬to numero di "question marhs" in "stars". Infatti, con la trasformazione delle incognite più pro¬mettenti in stelle è possibile aumentare il potenziale di sviluppo dell'impresa e porre le pre¬messe per la successiva loro conversione in mucche da soldi. O 4 Le dogs, che non partecipano alla produzione di liquidità e per le quali non si prevedono mi¬glioramenti futuri, invece, dovrebbero essere abbandonate il più presto possibile . ...• Il vantaggio principale della matrice del BCG è quello di rappresentare in modo sintetico ed efficace la posizione strategica delle diverse aree d'affari, facilitando in tal modo la diagnosi della situazione aziendale. Le critiche mosse al modello sono state molte. Riportiamo qui di seguito le principali. 1. È difficile repelire le infornwzioni necessarie alla classificazione e al posizionamento dei va¬ri business nella matrice. 2. Nell'elaborazione di una strategia esistono altri fattori rilevanti, diversi da quelli considerati dal modello (per esempio, la vulnerabilità all'azione dei concorrenti, la presenza di vantaggi competitivi specifici, la dimensione del mercato, il fabbisogno finanziario per alimentare gli investimenti richiesti, ecc.). 3. Non sempre si verificano le correlazioni tra ritmo di sviluppo delle vendite e quota di mercato, da un lato, e redditività e cash jlow dall'altro In alcuni casi, imprese con modeste quote di mercato sono in grado di ottenere redditività più elevate di quelle delle imprese leader, per¬ché offrono prodotti e servizi qualitativamente migliori. 4. Non sempre la riduzione dei costi può essere posta in relazione all'andamento della curva di esperienza (può infatti dipendere da altri fattori, quali il controllo delle fonti di approvvigio¬namento, il possesso di brevetti, l'ottenimento di contributi pubblici, ecc.); inoltre, non sem¬pre il valore da attribuire alla curva di esperienza è lo stesso. Infine, la crescente complessità della situazione ambientale, unita mente alla maggiore atten¬zione riservata alle previsioni e alla ricerca di nuove opportunità di business piuttosto che al¬la conquista di maggiori quote di mercato, ha portato il Boston Consulting Group a elabora¬re una nuova matrice. L'innovazione rispetto alla precedente sta nella scelta delle due variabili utilizzate per confrontare il posizionamento strategico dei vari business, ossia: • la dimensione del vantaggio competitivo; • il numero di modi possibili per conseguire il vantaggio competitivo. Nel tentativo di superare i limiti presentati dalla originaria matrice del BCG, altre società di consulenza hanno definito modelli alternativi più sofisticati, considerando altre coppie di va¬riabili che possono definire l'attrattività di un business. Ricordiamo, in particolare: • la matrice posizione dell'aziendalattrattività del settore, elaborata dalla società di consulenza McKinsey; • la matrice del profilo del business, messa a punto dalla A. Little, che prende a riferimento la posizione competitiva dell'impresa e lo stadio del ciclo di vita del prodotto; • la matrice della politica direzionale, elaborata dalla società multinazionale Shell; essa costi¬tuisce uno sviluppo della matrice McKinsey e fa riferimento alle prospettive di redditività del settore e alla capacità competitiva dell'impresa.